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从目前看来解决这个问题常用的方法无非两种2019iyiou

发布时间:2019-05-14 19:33:21 编辑:笔名

出于好奇,我问周扬是怎么在很短的时间内对产品管理有了如此深刻的理解的,他嘻嘻哈哈地应付道,要是自己不努力点,怎么能够和大家把产品部一同做好呢。

问了几次,他都是这个态度,后来一想,再追问下去好像显得我怎么着似的,算了,还是把自己的事情做好了再管别人吧。

周扬说了,改革的本质其实就是对现有利益的重新分配,因此,产品部作为即将要分其他部门利益的部门来说,在次交锋之后,自然而然就开始成为各个业务部门的众矢之的。

还好,周扬和我们交了底,韩老大是铁了心要把产品管理搞下去的,虽说这对产品部来说是个利好消息,但是这就如同下一盘棋,刚刚开始布局就预测胜负,不是外行,就是过于自负。

我不是外行,也没能力自负,因此,我这个扮演棋子的产品经理丝毫不敢有一丝侥幸,但是作为无法控制棋局的棋子,只能希望周扬和韩老大不要把这盘棋下得太臭。

国家一直说,不仅要把改革这块蛋糕做大,更要做好,其含义就是要处理好改革利益分配的关系,其实古往今来,无论是国内还是国外,所有未成功的改革终都失败于利益分配关系的不协调。

从目前看来,解决这个问题常用的方法无非两种:

1)不停地妥协:这是一种典型的一厢情愿的心理,改革者希望通过多付出一些自己的利益来换取反对者的支持,但是他们忘了一点,自己的妥协反而会让反对者肆无忌惮地索取,终把改革的成果全部攫为己有。

2)不停地打压:这是一种典型的一劳永逸的心理,改革者希望通过打压反对者的利益诉求来减少改革道路上的阻力,但是他们忘了一点,人有天生保护自己利益的心理,打压或许看起来暂时清除了障碍,但是结果却是积攒下了更多的障碍,终也会因为无法逾越这么多的障碍而一败涂地。

阿泡很有运气,在我的产品经理职业生涯中,这两种情况竟然都让我遇到了。

我就职的家公司属于一个人靠一个产品掘得桶金后快速发展起来的那种企业。

在有了稳定的资金来源后,就开始快速扩张,创始人是不折不扣的海龟,比较有想法、有能力,可能是在国外待的时间长了,忘了现在是在国内创业,带领的是一群货真价实的土鳖,因此,在实施产品管理后,刚开始的时候还没有太大问题,因为大家都还不太了解产品管理是什么,其他部门都觉得无非就是增设了一个部门而已,而这个部门无非就是写写文档什么的,因此初期大家相安无事。

但是随着产品管理实施的不断深化,那些原本对产品部不以为然的业务部门开始坐不住了,举个例子来说吧。

当时我们和研发部门的工作关系采用了内部契约的形式,简单说,就是研发部和产品部是以契约约束的合作关系,部门之间要针对每一个具体的产品版本签订内部合同,会约定每个部门该做什么,应该出什么成果,什么时候交付成果,如果违约怎么处罚等,总之一切就和真实的合同一样。

一开始研发部门并没有当回事,总觉得无非就和以前经历过的各种制度改革一样,走走形式罢了。

但是真到了扣绩效的时候,他们傻眼了,没想到这是个说到做到的海龟老板,当时研发部的问题就是几乎没有一个产品版本能够按照项目约定时间完成,完不成自然就要影响绩效,这自然就体现在每个月的薪资里了。

研发部在忍了大概4个月后终于向老大摊牌了,要么取消这种制度,要么研发部集体走人。

据说此海龟是在USA留的学,多少学了点USA的大棒作风,因此,在象征性地谈了几次后,海龟一挥手,各位留去自由成为了终的结果。

等研发部真的留的少,去的多后,海龟才发现,号称人力资源丰富的国内,原来也并不是那么丰富,尤其是能入了他法眼的。

研发部逼宫的终结果是研发部获得了一场战役的胜利,企业输掉了改革大旗下的整个战争。

离职后,我打听了一下这家公司的情况,海龟早已不再提什么产品管理了,已经逐步完善的产品管理体系也烟消云散,成为昨日黄花了。

公司又回到了未建立产品管理体系之前的那个状态。

第二家公司则是地道的本土企业,还是家族式的那种。

这家企业借着20世纪90年代信息化建设的机会,抓住了一个商机获得了迅猛的发展,在短短的几年时间里就发展到数千人的规模,成为当时国内数一数二的信息服务提供商。

但是许多问题也随之而来。

集中的问题就是当年跟着老大打天下的那批元老,无论是能力还是意识都远远落后于现实的要求,但是作为老大,又下不了决心杯酒释兵权,因此,在公司内就形成了两种利益派别之争:

1)元老派和少壮派之争。

2)管理权和业务权之争。

事实上,这两种利益之争通常都是缠绕在一起的,我作为新建立的产品部的成员,对此深有体会。

首先是产品部负责人的选拔,老大为了平衡各种利益,选这个负责人煞费苦心。

首先,不能是这两种利益之一的代表人,第二,不能在公司有太深的背景,第三,也是主要的一点,必须对老大言听计从,因此,终选出了被誉为公司内听话的产品部经理,也就是说,我们这个部门的老大,能力上不突出可以,业务上不精通可以,但是不听老大的话却是不可以的。

其次,我们在开展业务工作的时候,首先考虑的不是如何和相关业务部门的同事把工作做好,而是先要搞清楚和我们接口的同事是谁的人。

这是因为搞清楚对方的派别归属,即使在工作中出现了什么问题,上面的老大也会让你平安无事的。

还有就是作为产品经理来说,你根本无须在业务能力上下太多的工夫,只需要修炼好你的球技即可,什么球技?当然是踢皮球的技术。

出了问题怎么办?好办,把往其他相关人员的身上推,项目延迟了,说是技术部的,需求失误了,说市场部就是这么要求的,反正终都会归于高层的扯皮,而扯皮的结果就是各打五十大板,然后大家一起重来。

至于具体执行人会受到什么处罚,通常不会有任何处罚,因为你的直接老大会保你,毕竟老大考虑的是如何让自己的队伍越来越壮大。

当然了,公司有时候也会象征性地杀鸡给新来的猴看,但是这边公司大棒刚落下,你的老大就会立刻把胡萝卜递过来,美其名曰:这是业务骨干,要稳定军心啊!

还好,我待的一年多时间里,没有被当成鸡杀给猴看。

因此,整个公司里是一团和气,但是一团和气的背后却是人浮于事,无所事事。

无论是高压还是绥靖政策,我个人觉得可以作为一种技术,但是却永远不能归为一种策略。

在特定时间的特定阶段里采用这些技术是可以的,但是如果把这种技术作为处理产品部和其他部门之间关系的策略就必然要出大问题了。

那么,产品部和其他部门之间到底应该是一种什么样的关系呢?

难道真的就像现在公司内业务部门某些同事所认为的,产品部就是指导其他部门的部门?如果这种想法仅仅存在于个别人头脑中还好办,一旦形成群体意识,阿泡对于产品部的发展将不再抱乐观态度。

以上我的经历和担忧,是我们几个在会后第二天闲聊时,我对大家说的。

说完后,大家都沉默了一会儿,周扬掏出烟,抽出一支,正要点,突然想起了什么,于是又抽出一支,递给我,我看了一下刘宇和小娟,毅然决然地说:我不抽!

周扬愣了一下,狠狠地说道:哼,真是灰太狼进羊村!

我愣,小娟笑,刘宇发傻。

周扬把给我的烟塞回烟盒,然后点上他自己那支,小娟连忙打开窗户,躲到自己的工位上去了。

那你们说说,产品部到底应该和其他部门是一种什么样的关系呢?周扬深吸一口,然后慢慢地问道。

刘宇想了想,说道:我就从我个人的经历来说一下我对这个问题的看法。在我以前的公司,产品部的主要工作就是负责对各个业务部门反馈过来的信息进行处理,然后把处理好的信息交给相应的执行部门,就如同电脑中的CPU,负责处理所有输入的数据,我觉得产品部和其他部门的关系就如同CPU和I/O设备的关系,CPU虽然小,不起眼,但是起到的作用却是为核心的,单位价值也是的,或者可以这么说,产品部就如同人的大脑,其他部门就如同人的四肢,四肢的灵敏完全取决于大脑的反应速度,嗯,我就是这么理解的。

嗯,刘宇说得不错!周扬笑呵呵地说,幸亏会上没让你回答这个问题,否则那些老大们肯定会对你过目不忘的,他们的自尊心强着呢,本来都认为自己是公司,结果产品部一来,全成四肢了,哈哈,刘宇啊,该比喻仅供内部讨论啊。

周扬又把头扭向我:阿泡,你有什么看法?

我清清嗓子,喝了口水:我很同意刘宇的观点,但是对于咱们产品部来说,什么关系倒是次要的,我现在担心的是如何处理好这种关系,准确地说,是利益关系。

小娟不以为然地说:有什么不好处理的,都是为公司干活,干好了大家都有利益,干不好大家的利益都受影响,这还用考虑吗?

小娟还是年轻,如果一个公司,一个国家的所有人都是这么想的,那这个公司,这个国家倒好管理了。

从理论上说,小娟的观点无丝毫不足之处,但是从现实上来说,这种观点也只能存在于期望之中。

我们通常会用拴在一根绳上的蚂蚱来比喻利益的一致性,但真实的结果往往是每个蚂蚱都想着自己先飞,让其他蚂蚱掩护。

小娟,你说得没错,作为企业管理者来说,当然都希望大家利益一致,因为只有在利益一致的情况下才能做好工作,但我们必须承认,即使是在终利益一致的情况下,也会有各种各样的小团体利益存在于终利益之中,在终利益未实现之前,人们首先考虑的是保证小团体利益的实现。

我来举个例子吧,也是我亲身经历的。有一年,公司的销售部门做年度销售计划,计划交上去后,很快就被上面打下来了,说销售指标定得不符合市场发展,然后上面给了一个指标,说按照这个指标去执行,结果销售部一下子炸锅了,销售部的同事都认为这几乎是不可能完成的任务,争取了几次,结果都被上面驳回,要求就按照上面的指标执行。那个时候,虽然产品经理不直接背销售指标,但是要求支持销售工作。销售部和上面争论不休的两个指标没想到差距竟然有那么大,我感觉销售部确实很难完成上面制定的指标。但是作为产品经理,却不得不基于这个指标开展工作,因此,那年我得罪了不少销售部的同事。

小娟一脸疑惑:不至于吧,有那么严重吗?

当然,通过这件事情,我总结了两点,作为产品经理,如何才能处理好自己和其他业务部门同事的关系?

1)不偏不倚;

2)不折不扣。

什么是不偏不倚?很简单,就是一个原则:实事求是。只有做到了实事求是,才可能做到不偏不倚。

还说刚才那件事情,销售部说上面制定的指标太高,而上面说销售部制定的指标太低,那么到底谁制定得合理呢?

我觉得首先要分析为什么会出现这种情况,我发现根本原因其实很简单,对于销售部来说,他们首要考虑的是在新的财年能否完成制定的销售指标,因为他们的收入是直接和业绩挂钩的,因此,他们会制定一个比较保守的指标,因为没有一个人会傻到制定一个自己完成不了的指标。

而高层通常是要为董事会或者股东大会负责的,他们期望的是在新的财年能够有一个漂亮的财务报表给股东和董事会看,因此,他们往往会制定一个比较乐观,甚至是不太客观的指标出来,不是说这些指标不可能完成,而是要完成这些指标所需增加的投入可能是高层没有足够考虑的。

因此,根本来说,这其实就是产出和投入的关系,作为产品经理,应该怎么做呢?很简单,就是平衡好这种关系即可。

例如,对于双方提出的销售指标,不可偏听偏信,自己要有判断,当然这种判断必须基于科学的计算之上,这也是产品经理必备的一项技能,就是对销售指标的预测。

难道你这不算是和稀泥,当和事老吗?刘宇问道。

我来回答你这个问题。周扬说,这和和稀泥,当和事老是有根本不同的,和稀泥是没有原则的感性妥协,具体来说就是这种行为终协调的是部门之间的利益,而阿泡所说的则是基于原则的理性判断,具体来说这种行为终要解决的是公司投入和产出的平衡关系,让投入产出比合理。是这个意思吧,阿泡?

我点点头,周扬总结的一点不错。

我继续说道:这个工作是处理好产品部和其他部门,甚至和管理层关系的前提,因为,产品经理有为公司的发展把好关,我相信,一个有着心,公正心的产品经理是会受到大家的认可的。

大家都点头表示同意,其实我知道,说是这样说,但是做起来却是相当难,因为你需要花很大的力气才能走进别人的内心,我说的是真正的走进,而不是权力下的塞进。

我继续说:再来看第二点,不折不扣。不折不扣的意思就是在执行既定计划,完成既定指标的过程中要不折不扣。

刘宇肯定有这样的经历,当你提交的一个需求被研发部打回后,他们通常会用各种理由来解释原因,例如需求难以实现了,他们感觉不符合用户真实需要了,等等吧,总之就是告诉你,你提交的这个需求他们研发部不接受,或者需要按照他们的要求来做,而许多产品经理也就默认了。

刘宇直点头,其实不止是刘宇,我相信几乎所有的产品经理都遇到过这样的窘况。

这就是典型的打了折扣的执行过程。很多时候我们认为打点折扣无所谓,只要不伤筋动骨就行,但是这样面临一个很大的风险,就是你如何判断这个折扣是否会伤筋动骨?

战场上不允许有犯错的机会,同样,市场上也是如此,成功来源于不折不扣的执行,而失败则往往来源于一个折扣接着又一个折扣的工作。

这对部门关系之间有什么影响呢?

如果说不偏不倚是处理好部门关系的前提的话,那么不折不扣则是处理好部门关系的目标,因为我们都知道,产品部和产品经理是通过其他部门产生绩效的,我们如何才能通过其他部门产生绩效呢,只有一个方式,就是让其他部门不折不扣地执行产品部制定出来的计划,而这个计划一定是不偏不倚的。

千万不能像我刚才说的第二家公司那样,产品部完全是给老大建的,老大让做什么就做什么,结果和其他部门的关系搞了个一团糟。

因此,部门关系不是简单地用妥协或者高压形式能处理好的,老大,我说句话你别生气啊。我看了看周扬。

周扬乐了:关起门有什么说什么,你还能骂我不成,呵呵。

虽然你说韩总非常支持产品管理的实施,但是我的看法是,不要把希望寄托在韩总身上,产品部要在公司内打出一片天地,只能靠咱们自己的努力,尤其是像这种利益纠葛比较复杂的部门关系的处理,靠外力很多时候会适得其反。

周扬没说话,小娟问道:那韩总就一点帮不上产品部了?

也不是,或许只有两点吧。

什么?

精神鼓励和资源支持!但是这些都要基于权力之外的,否则,我们首先就坏了不偏不倚的规矩。

往事的回忆,同大家的交流,让我对产品管理的实施前景更加冷静,如果处理不好这个关系,任何业务都是很难顺利开展的,毕竟是一个新部门,其他部门还在静观其变,真的无法预测在遇到矛盾的时候他们会如何看待产品部,如何和产品部共处。

不想了,阿泡知道,许多问题可以预测,但是更多的是不可预测的问题,我们努力做到未雨绸缪,但还是要做好以不变应万变的心理准备。

周扬,刚才咱们聊的时候,你说我是灰太狼进羊村,是什么意思呀?

周扬哈哈大笑:小娟,你告诉阿泡是什么意思!

阿泡,周扬是说你装羊(样)。小娟已经乐得直不起腰了。

哼,还说我,周扬,你就是灰太狼,小娟,你就是,对,灰太狼的老婆,红太狼。

APAO Say:

产品部和业务部门的利益之争,说到底和个人之间没有任何关系,完全就是两个欲望能否极大表现的原因。

1)表现欲。对于个人来说,叫个人表现欲,对于一个部门来说,就是群体表现欲了,产品在市场上发展得不错,各个部门肯定都想着把头功归于自己,大家都这么想,但是头功只有一个,因此,利益之争就不可避免了。

2)支配欲:其实这个欲望的潜台词就是:谁对公司的业务过程起核心作用。市场会说我为公司找到了机会,研发会说,要是没有我们,你的机会也实现不了啊,于是,利益之争就又出现了。

可我不知道为什么他们争来争去,总要把产品部拉进来,产品部一没有表现的欲望,都是一群低调的人,二又支配不了任何部门,只能是提出些建议和策略,难道原因仅仅是因为产品经理要涉足业务的每一个环节?

如果真是因为这个原因,那还真不好解决了,我们也没办法呀,产品经理就是这么被要求的,除非你让麦克埃洛修改他的思想。

因此,阿泡针对这个问题,也没什么好的想法,只能基于现实的情况提出一些个人处理这种纷争的一些思路,不过咱可说清楚了,产品经理处理这种情况,不是因为个人要参与这种利益之争,而完全是处于业务发展的考虑,毕竟产品经理担负着产品成败的根本职责。

产品经理不想参与任何利益层面的纷争,只想把自己的事情做好,真的!

本文节选自《YES!产品经理》一书,这是一本融合了经管、工具和职场小说特点的图书,作者是国内产品经理咨询界有实力的团队。

本书以职场小说的形式全面介绍产品管理、产品经理相关的知识,所有的问答均放置在设计好的101个情节中,同时每一个情节之间也都有相应的联系,读者能够从具体的情节走向中不但了解到产品管理的完整知识,而且能够深刻感受到一个产品经理的现实工作状态,从知识点上来说,涉及基础理论、工具方法和企业实施,从目标读者来说,涉及个人和企业。读者从具体的情节走向中不但能够了解到产品管理的完整知识,而且能够深刻感受到一个产品经理的现实工作状态。

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